Touchpoints bestimmt? Customer Journey ermittelt? Und nun? Jetzt fängt die Arbeit erst an!

Touchpoints entstehen überall da, wo ein (potenzieller) Kunde mit einem Unternehmen und seinen Mitarbeitern beziehungsweise seinen Produkten, Services und Marken in Berührung kommt, sei es vor, während oder nach einer Transaktion. In solchen „Momenten der Wahrheit“ entscheidet sich dann, was die Versprechen eines Anbieters tatsächlich taugen.

Nicht nur auf einer Reise in fremde Länder, sondern auch auf einer Reise durch die Kommunikations- und Servicelandschaft eines Anbieters kann man eine Menge erleben. Und jeder Kontakt hinterlässt Spuren: in den Köpfen und Herzen der Menschen – und oft genug auch im Web. Denn wie im wahren Leben will man von seiner Reise erzählen.

Zudem ist jede Station auf der Wanderschaft zwangsläufig mit Eindrücken verbunden, die sich zu einem Gesamtbild verdichten: Dieser Anbieter ist auf Dauer der richtige für mich – oder auch nicht. Dabei ist die Meinung des Kunden immer subjektiv, häufig verallgemeinernd, manchmal unfair, vielleicht sogar falsch – aber es ist seine Meinung, die er ungefragt weitergibt. Genau solche Erfahrungsberichte beeinflussen dann die Kaufentscheidungen Dritter.

Werbekanal-Denke ist von gestern

Social Media, Mobile und die zunehmende Digitalisierung verändern das Verhältnis zwischen Anbieter und Kunde fundamental. Silodenke, Insellösungen und Bereichsegoismen sind damit inkompatibel. Das etablierte Marketing denkt aber nach wie vor in Kanälen – und verspricht Dinge, die dann im Service nicht eingehalten werden (können). So haben die Callcenter-Mitarbeiter ständig den Frust enttäuschter Kunden im Ohr.

Nur: Kunden kaufen nicht in Kanälen. Kanäle sind das externe Gegenstück interner Abteilungssilos und ein Spiegelbild klassischer Top-down-Hierarchien: unvernetzt nebeneinander her agierend. Dabei weiß die rechte Hand oft nicht, was die linke tut – und es ist ihr auch egal. Zudem dient ein Kanal der Datenübermittlung von einem Sender zu einem Empfänger. Da reden die Anbieter, die Verbraucher hören brav zu und kaufen dann. Doch diese Zeit ist vorbei.

Was das Touchpoint Management bringt

Das Touchpoint Management macht es möglich, so zu denken, wie die Kunden dies tun. Dabei folgt es nicht länger dem selbstzentrierten alten Marketing, das denkt nämlich so: „Was bieten wir dem Kunden, und wie können wir die damit zusammenhängenden Prozesse für uns optimieren?“ Im Touchpoint Management wird vielmehr untersucht, was die Kunden erwarten, welche Leistungen sie auf welche Weise erhalten und wie ihre Reaktion darauf ist.

Folgt man der Reise eines Kunden Schritt für Schritt, dann können vorhandene Touchpoints optimiert und veraltete über Bord geworfen werden. Unnötige Touchpoints lassen sich ausschließen, ignorieren oder deaktivieren. So kann man auch eine Menge Kosten sparen. Kundenenttäuschung kann ausgeschlossen und Kundenbegeisterung angestrebt werden. Dabei zählt jedes Detail.

Durch die Brille des Kunden betrachtet

Betrachtet man alles aus Sicht des Kunden, können neue, für bestehende oder potenzielle Kundengruppen wichtige Interaktionspunkte leichter gefunden und durch geeignete Maßnahmen – idealerweise vor allen anderen – ausgeschöpft werden. Ferner lassen sich digitale und nicht-digitale Touchpoints besser kombinieren. Der vernetzte Kunde erwartet ganz einfach, dass ein Unternehmen intern vernetzt ist und wie aus einem Guss agiert.

Insgesamt kann eine abteilungsübergreifend synchronisierte, durchgängig positive Kundenerfahrung ohne Brüche entstehen. Denn der Kunde erfasst ein Unternehmen immer als Einheit. Ihm ist es schlichtweg egal, was hinter den Kulissen passiert, wer wofür zuständig ist und warum etwas hervorragend klappt – oder auch nicht. Durch Verlassen des Unternehmensstandpunktes gelangt man zu einem verbesserten Touchpoint-Zusammenspiel und zu einer Optimierung der Wirkungsweise.

Wie die Customer Journey ursprünglich entstand

Ursprünglich kommt die Customer Journey aus dem E-Commerce und beschreibt den Weg des Users beim Surfen im Web über Views und Clicks bis zum schließlichen „Ja“. Was bei dieser Betrachtung gerne vergessen wird: Ein potenzieller Kunde springt nicht nur im Web hin und her, vielmehr verquickt er virtuelle mit realen Touchpoints.

Zudem klickt sich der Kunde über verschiedene Geräte in die Online-Welt ein. Höchst selten folgt er dabei den vom Anbieter vorgedachten Kanälen, die unkoordiniert vor sich hin agieren. Nein, er geht seinen eigenen Weg. Die kundenindividuelle „Offline-online-mobile-Customer-Journey“ muss also Dreh- und Angelpunkt aller Unternehmensaktivitäten sein.

Wie man eine Customer Journey visualisiert

Jede Kundenbeziehung erwächst aus einer zeitlichen Abfolge von Interaktionen, die sich von einem Punkt in der Vergangenheit in eine gemeinsame Zukunft bewegt. So hat sich die Methode des „Touchpoint Journey Mapping“ als besonders hilfreich erwiesen. Dazu wird eine typische Kundenreise in Form einer Reiseroute gezeichnet.

Eine typische Kundenreise kann zum Beispiel aus folgenden Stationen bestehen: Online-Recherche – Vorauswahl – Kontaktaufnahme – Beratungsgespräch – Vertragsabschluss – Rechnungsempfang – Bezahlung – Empfang der Ware – Nutzung der Ware – (Reklamation) – (Wiederkauf) – (Weiterempfehlung) – (Absprung). Wie dies optisch aussehen kann? Fragt mal Suchmaschinen, es gibt jede Menge passender Grafiken hierzu.

Jede Kundenreise ist verschieden

Jede Kundenreise kann zwar annähernd aus den gleichen Hauptstationen bestehen, im Detail jedoch ist der Weg vom Interessenten bis zum potenziellen Markenbotschafter bei den einzelnen Kunden verschieden. Und natürlich geht derselbe Kunde je nach Lust und Laune unterschiedliche Wege. Zudem können einzelne Ober-Touchpoints wie etwa ein Beratungsgespräch in Unter-Touchpoints aufgesplittet werden.

Oder es werden die einzelnen Phasen eines Entscheidungsprozesses betrachtet. Oder man stellt die unterschiedlichen Reiserouten verschiedener Personas, das sind prototypische Kundenvertreter, dar. Sind so die Reiserouten erstellt und sichtbar gemacht, geht die eigentliche Arbeit erst los. Die Wichtigkeit der Touchpoints aus Kundensicht und die Qualität dessen, was dort passiert, müssen ermittelt werden.

Die Wichtigkeit einzelner Touchpoints ermitteln

Um erstens die Wichtigkeit eines Touchpoints aus Kundensicht sowie zweitens die Wiederkaufbereitschaft eines Kunden und drittens dessen Empfehlungspotenzial zu ermitteln, lässt sich die Skalierungsmethode verwenden.

Skalierungsmethode: 0 = völlig unwichtig, 10 = überaus wichtig

Dabei wird eine größere Anzahl an Kunden befragt. 20 bis 40 Personen reichen zum Start. Hier die Fragen im Wortlaut:

• Auf dieser Skala von 0 bis 10: Wie wichtig ist Ihnen dieser Punkt?
• Auf dieser Skala von 0 bis 10: Würden Sie an diesem Punkt (wieder-)kaufen?
• Auf dieser Skala von 0 bis 10: Würden Sie diesen Punkt weiterempfehlen?

Nach jeder Antwort stellt man am besten gleich noch eine wertvolle Zusatzfrage: „Was ist der Hauptgrund für die Bewertung, die Sie gerade abgegeben haben?“ Mit einer solchen Frage kommt man sofort ganz nah an die wichtigsten Kundenmotive heran.

Emotionen sind die wahren Entscheider

Bei der Qualitätsbetrachtung einzelner Touchpoints werden in gängigen Modellen meist die Bewertungsstufen negativ, neutral und positiv verwendet. Die ganze Emotionalität, die einen Kunden befallen kann und auch meistens befällt, wenn er ein Produkt ersteht oder eine Dienstleistung nutzt, kommt dabei reichlich zu kurz.

Denn jede Erfahrung, die ein Mensch macht, wird mit einem emotionalen Plus oder Minus markiert, entsprechend im zerebralen Erfahrungsspeicher abgelegt und als „Like“ oder „Dislike“ geäußert. Und die Hirnforschung weiß längst: Beim nächsten anstehenden Kauf entscheidet nicht allein die Funktion oder der Preis, sondern vorrangig diese emotionale Einteilung über Ja oder Nein.

Enttäuschend, okay oder begeisternd?

Um dies zum Ausdruck zu bringen, favorisiere ich eine Vorgehensweise, bei der jeder Interaktionspunkt auf seine Enttäuschungs-, Okay- und Begeisterungsfaktoren hin analysiert wird. Diese Methode habe ich in Anlehnung an das Kano-Modell des japanischen Universitätsprofessors Noriaki Kano weiterentwickelt.

Die zugrundeliegende Frage ist die, was der Kunde im Vorfeld erwartet und was er im Vergleich dazu wirklich erhält. Hierzu sollten sich die Mitarbeiter regelmäßig zusammensetzen und ihr Vorgehen (mithilfe der Kunden) an den einzelnen Touchpoints untersuchen. Im Vorfeld einer Aktion klingen die Fragen dann so:

• Was ist enttäuschend? (= Was wir keinesfalls tun dürfen.)
• Was ist okay? (= unser Minimum-Standard, die Null-Linie der Zufriedenheit)
• Was ist/wäre begeisternd? (= Was wir bestenfalls tun können.)

So wird der Soll-Zustand an den einzelnen Touchpoints ermittelt.

Was in den Momenten der Wahrheit passiert

Im Nachgang einer Aktion werden die gleichen Punkte nochmals betrachtet. Idealerweise werden die Kunden auf einer 10-Punkte-Skala auch dazu befragt. Die Fragen klingen dann so:

• „War das wow?“ – also begeisternd, verblüffend, überraschend, faszinierend.
• „War das okay?“ – also den Erwartungen entsprechend und damit indifferent.
• „War das gar nichts?“ – also enttäuschend, empörend, frustrierend, verärgernd.

Die reine Funktionalität eines Produkts oder der adäquate Ablauf einer Leistungserbringung bewegen sich dabei auf der Null-Linie der Zufriedenheit. Hiermit allein kann man kaum punkten. Denn dass etwas einwandfrei funktioniert, wird vom Konsumenten als selbstverständlich erwartet. Erst in der Begeisterungszone sind Wiederkauf, positive Mundpropaganda und Weiterempfehlungen sicher.

Erst die „Quick wins“, dann die „Big wins“

Beginnt man zunächst mit den „Quick wins“, ergeben sich neben der steigenden Kundenzufriedenheit und daraus resultierenden Umsatzzuwächsen sofort auch Kostenersparnisse, weil Doppelarbeit, unnötige Prozesse, falsch bespielte Touchpoints und ein Übermaß an Bürokratie zügig abgestellt werden.

In eintägigen Großgruppenworkshops mit den Mitarbeitern, denen der Kunde auf seiner Reise durch die Unternehmenslandschaft begegnet, lassen sich Customer Journeys erarbeiten und ausgewählte Touchpoints gezielt optimieren. So entstehen neue Einsichten, gemeinsames Engagement und Umsetzungserfolge fast wie von selbst.

Ist die Methodik bekannt, kann sie im Unternehmen – zum Beispiel mithilfe eines crossfunktional agierenden Customer Touchpoint Managers – auf eine strategische Ebene gehoben und kontinuierlich weiterentwickelt werden. Denn der komplette Prozess des Customer Touchpoint Managements beinhaltet noch viele weitere Facetten, die den Unternehmen auf dem Weg in die Zukunft begleiten.