Langer Atem gefragt: Wie die interne Kommunikation den Kulturwandel im Unternehmen vorantreibt

Längst ist der Kulturwandel nicht mehr nur der letzte Ausweg, wenn Sand im Unternehmensgetriebe ist, es hakt und ruckelt und die bisherigen Strategien nicht die gewünschte Wirkung zeigen. Nicht mehr die letzte bittere Pille im Medikamentenschrank, wenn Zahlen weit hinter den Erwartungen zurückbleiben und Produktivität und Innovationskraft den gefühlten „Tiefstpunkt“ erreicht haben.

Inzwischen ist der Kulturwandel immer öfter ein proaktiver, beherzter, großer Laufschritt nach vorne – Richtung Zukunft. Anlauf nehmen Unternehmensinhaber, CEOs und Manager meist dann, wenn sie den großen Einfluss realisieren, den das rasant fortschreitende Dreigespann aus Digitalisierung, Globalisierung und Generationenwandel auf die Aufgabenstellungen, die Zusammenarbeit und die Menschen in ihrem Unternehmen haben. Denn nur wenn alle es schaffen, sich auf diese veränderten Rahmenbedingungen einzustellen, sind Mitarbeiterzufriedenheit, Produktivität und Unternehmenserfolg langfristig garantiert.

Und wie schafft man es nun, dass die oben genannten Mammuthürden den Erfolg ausbremsen? Den Führungspersönlichkeiten, die mit offenen Augen und Ohren durch ihr Unternehmen gehen, liegt die Antwort früher oder später klar auf der Hand: indem man diese Hürden zur Seite räumt und sie zu Leitplanken macht, die neben vielen anderen Plankenelementen dafür sorgen, dass man nicht von der Laufstrecke abkommt. Aber das schafft natürlich keiner alleine. Die gewohnte Wettbewerbskultur funktioniert in einer Welt von nie dagewesener Komplexität nicht mehr. Höher, schneller, weiter kommen dort langfristig auch die Kraftpakte nicht, die sich bisher mit spitzen Ellbogen am Konkurrenten vorbeidrängelten und so letztlich die Lorbeeren einfuhren. Doch Hürden zu Leitplanken machen – das schafft man nur gemeinsam. „Kooperation“ ist das Wort der Stunde. Und genau dann ist die neue Mission geboren: der Wandel von einer Wettbewerbskultur zur Kooperationskultur.

Sinnvollerweise ist das zugleich die Geburtsstunde eines weiteren, untrennbaren Dreiergespanns. Das aus Unternehmensleitung, Personalmanagern und Kommunikationsverantwortlichen. Diejenigen, die voranlaufen und auch am Ende des Felds darauf achten, dass alle mitkommen und sich einbringen können. Sie sind diejenigen, die motivieren und Powerdrinks reichen, wenn den Teams mal die Puste ausgeht, und diejenigen, die den Läufern immer wieder vor Augen halten, was ihnen jeder gelaufene Kilometer und jede Auseinandersetzung mit jeder verdammten Hürde bringt. Und was am Ende der Strecke steht. Denn eins ist klar: Es handelt sich hier nicht um einen Sprint. Ein Kulturwandel ist eher so etwas wie ein Ultramarathon, und er passiert nicht von heute auf morgen. Daher wird es in diesem Beitrag darum gehen, wie die Mission „Kulturwandel“ optimal durch die interne Unternehmenskommunikation gestützt werden kann.

Unverzichtbare Vorarbeit: Das Kommunikationskonzept

Bevor der Startschuss durch das Unternehmen (oder das Unternehmen eines Kunden) hallen kann, ist erst einmal wichtige Vorarbeit zu leisten. Schließlich geht auch kein Runner dieser Welt an den Start, ohne sich vorher gründlich vorzubereiten. Das heißt vor allem, dass ein Kommunikationskonzept für den bevorstehenden Kulturwandel entwickelt werden muss – in enger Zusammenarbeit zwischen Kommunikationsverantwortlichen, Vorstand und Personalern. So entsteht ein Fahrplan, der ein gemeinsames Verständnis von Kooperation, der Zielkultur, den Herausforderungen etc. schafft. Nur, wenn alle über dasselbe reden, kann der Kulturwandel auf fitte Füße gestellt werden. Hier beispielhaft einige zentrale Fragen, die dieses Konzept beantworten sollte. Sie erleichtern es, später zielgruppengerechte Botschaften und Maßnahmen zu entwickeln:

• Was macht die gewünschte Kooperationskultur aus? Was ist Kooperation konkret für das Unternehmen und im Alltag?
• Welche Verhaltensweisen, Faktoren und Erscheinungsbilder prägen die aktuelle Kultur?
• Welche davon behindern das Unternehmen und welche nicht?
• Gibt es gute Beispiele für funktionierende Kooperation im Unternehmen?
• Gibt es Projekte, die den Kooperationsgedanken bereits fördern?
• Was erwartet das Unternehmen von den unterschiedlichen Mitarbeitergruppen in einer Kooperationskultur?
• Welche Erwartungen/Ängste verbinden die Mitarbeiter mit der Zusammenarbeit und dem Alltag im Unternehmen aktuell und innerhalb einer Kooperationskultur?
• Wie viele und welche unterschiedlichen Zielgruppen müssen erreicht werden um den Kulturwandel effektiv vorantreiben zu können?

Es ist ratsam, sich für die notwendigen Analysen Zeit zu lassen, mit Führungskräften und Mitarbeitern unterschiedlicher Bereiche und Ebenen Gespräche zu führen, Stimmungen einzufangen und auch die Ergebnisse interner Befragungen, etwa zur Mitarbeiterzufriedenheit, in die Analyse mit einfließen zu lassen. Das erhöht die Chance, dass die anstehenden Veränderungen später eine höhere Akzeptanz in der Belegschaft erfahren. Dazu schreibt der erfahrene Kommunikationsberater Dr. Wolfgang Griepentrog in seinem überaus vielseitigen Blog-Artikel über Strategie und Maximen des Kulturwandels:

Die Veränderung eines Unternehmens setzt schließlich eine hohe interne Kommunikationsfähigkeit auf allen Ebenen voraus. Hier sind die Kommunikationsmanager in ihrer Kernkompetenz gefordert.

Ebenso wichtig ist es, ein möglichst konkretes Bild von der Zielkultur zu entwerfen.

Zur Inspiration sei auf meinen Artikel „Kulturwandel: Ist Kooperation der Schlüssel zum langfristigen Erfolg oder bloße Sozialromantik?“ im kommstoff-Blog verwiesen. Dort beschreibe ich u. a., welche Verhaltensweisen und Faktoren aus Sicht von Personalleitern verschiedenster Unternehmen eine erfolgsorientierte Kooperationskultur ausmachen und welche Faktoren für zufriedene Mitarbeiter zählen. Und wenn schließlich die obenstehenden Fragen möglichst detailliert beantwortet sind, ist der Schritt, geeignete Maßnahmen, Abläufe und Leitbilder zu konzipieren, gar nicht mehr so gigantisch, wie er zunächst auf das Projektteam gewirkt haben mag.

Übergeordnete Ziele der Unternehmenskommunikation während des Kulturwandels

In einer Kooperationskultur geht es um das Miteinander über Hierarchie- und Bereichsgrenzen hinaus, um Eigeninitiative und Mitverantwortung der Einzelnen. Echte Kooperation ist weit davon entfernt, dass Gruppe A einer Gruppe B sagt, was zu tun ist und Gruppe B die Anweisungen dann ausführt. Die für den Unternehmenserfolg so wichtigen Ideen und Innovationen hätten so keine Chance zu reifen. Obwohl den Führungskräften auf dem Weg von einer Wettbewerbskultur zu einer Kooperationskultur eine besondere und zugleich stark veränderte Rolle zukommt, kann der Kulturwandel nur gelingen, wenn er die gesamte Belegschaft durchdringt und alle Mitarbeiter willens sind, mit Herz und Verstand daran mitzuwirken.

Echte Kooperation braucht echtes Miteinander. Hierarchien treten weiter in den Hintergrund. Während für die Personaler die Vorbereitung der Führungskräfte auf ihre veränderte Rolle in einer Kooperationskultur eine der wichtigsten Kernaufgaben ist, haben die Kommunikatoren immer den ganzen Lauftrupp im Blick. Ihre begleitende Kommunikation sollte immer alle Mitarbeiter einschließen. Und: Die Arbeit endet nicht nach der obligatorischen Kick-off-Veranstaltung, den Führungskräfteschulungen und der Plakataktion. Kommunikatoren sind schließlich Dauerläufer, die ihre Kernziele immer fest vor Augen halten müssen:

1. Transparenz
2. Nachhaltigkeit
3. Präsenz

Transparenz: Denn nur wer sich gut informiert fühlt, zeigt Eigeninitiative und Einsatz

Noch bevor der Plan vom Kulturwandel die Runde macht, sollte er über alle zur Verfügung stehenden internen Kommunikationskanäle ankündigt werden. Es gilt, den Kulturwandel wie eine hochwertige Kampagne zu behandeln, z. B. indem ihm ein unverwechselbarer Look verpasst wird (Slogan, Logo etc.), so dass jede Berichterstattung und jede interne Publikation darüber eindeutig und schnell als solche zu erkennen ist. Das zeigt zugleich, welchen hohen Stellenwert der Kulturwandel für die Zukunft des Unternehmens hat.

Deswegen sollte die Unternehmensführung gerade in der Startphase (aber auch darüber hinaus) zum Hauptakteur gemacht werden – beispielsweise auf Belegschaftsversammlungen, im Videobeitrag im Intranet, in der Mitarbeiterzeitschrift, im Newsletter speziell für den Kulturwandel etc. Kein Mitarbeiter wird mitziehen, wenn die Leitung nicht vorneweg schreitet und dabei erklärt und im Alltag zeigt, wie sie persönlich Kooperation lebt und was sie von den Mitarbeitern erwartet. Die elementare Rolle, die die Unternehmensführung für den Kulturwandel spielt, hat Griepentrog ebenfalls in seinem oben verlinkten Beitrag betont:

Bei genauem Hinsehen hängt der Erfolg des Kulturwandels maßgeblich von der Person oder den Personen an der Spitze des Unternehmens ab.

Aufgabe der Kommunikationsverantwortlichen ist es, die Mitarbeiter über jeden Schritt und jede geplante Maßnahme zu informieren, Ergebnisse zu dokumentieren und abrufbar zu machen. Dabei ist es wichtig, für jede Zielgruppe passend den Sinn und den Nutzen der Veränderungen für das Unternehmen, aber auch für die verschiedenen Teams und Mitarbeiter zu vermitteln. Nur wer die Wirkung der Veränderung unmittelbar mit seinem Arbeitsalltag verknüpfen kann, ist motiviert daran mitzuwirken und wird selbst zum Kulturbotschafter. Hier bringt es übrigens nichts, mögliche Kritik, Ängste und Verunsicherungen der Mitarbeiter zu ignorieren (Angst vor Arbeitsplatzverlust durch Digitalisierung, Vorurteile neuen Mitarbeitern gegenüber u. ä.). Es ist beinahe unverzichtbar, proaktiv in der Argumentationskette damit umzugehen und der Belegschaft so zu demonstrieren, dass die Unternehmensleitung sich mit ihnen als Mitarbeitern und Menschen befasst hat, bevor sie jedem ein paar Runningschuhe untergeschnallt hat.

Job der Kommunikation ist es laut Griepentrog „(…) schwierige Themen, neue Anforderungen, Erwartungen und Spielregeln überhaupt kommunizierbar zu machen.“ Und Verena Meier-Rabl, Director Communications der Kienbaum-Unternehmensberatung sagt dazu in einem Interview im Firmen-Blog:

Im ersten Schritt gilt es, die Kernbotschaften zur Veränderung zielgruppenspezifisch auf den Punkt zu bringen und vorhandene Kritikpunkte offensiv zu adressieren. Die Frage „Was bringt der Kulturwandel für mich?“ muss für unterschiedliche Ressorts entlang der Wertschöpfungskette und Hierarchieebenen unterschiedlich beantwortet werde.

Zu vergessen ist aber auch nicht, positive Reaktionen, Wünsche, Erwartungen, Erfolgserlebnisse und gemeinsam erreichte Meilensteine in die Kommunikation einzubinden. Nichts ist motivierender auf der Laufstrecke für die nächste Bergpartie. An dieser Stelle werden alle spürbar von der Analyse im Rahmen des Kommunikationskonzepts profitieren.

Nachhaltigkeit: Damit der Wandel auch nach der Startphase lebendig bleibt

Das Unternehmen hat bereits viel Geld für die Kick-off-Phase in die Hand genommen. Beispielsweise für Veranstaltungen, Schulungen, Coachings, Leitbildentwicklung, mediale interne Berichterstattung, Entwicklung von Kampagnenelementen etc. Und tatsächlich ist es gelungen, dass der Kulturwandel bei den Mitarbeitern präsent ist und sie aktiv mitziehen. Vielleicht hat sich bereits ein neues Gemeinschaftsgefühl entwickelt? So eine Art „Wir ziehen gemeinsam an einem Strang“-Denke? Bravo! Damit wäre bereits eine Menge erreicht.

Doch leider ist das oft genau der Punkt, an dem in vielen Unternehmen die ersten Erfolge wieder verpuffen. Weil neue Projekte hinzukommen, die Kommunikation zum Kulturwandel an Intensität verliert und insbesondere langjährige Mitarbeiter schnell wieder in ihre gewohnten Arbeits- und Verhaltensweisen zurückfallen (so ist das Hirn des Menschen übrigens tatsächlich programmiert!). Dazu Jens Bergstein, Director Management Diaognostics & Development bei Kienbaum:

Kulturwandel ist ein längerfristiges Thema. Man kann das nicht mal eben so machen. (…) Kulturwandel hört also auch nie auf. Aber als Projekt gedacht, geht das schon mal in ein bis drei Jahre rein, die sowas dauern kann.

Also nochmal die Schnürbänder nachziehen und weiter geht’s! (An Durchhaltevermögen mangelt es ambitionierten Kommunikatoren dank jahrelanger Trainingscamps ja meistens nicht.)

Beim Thema Nachhaltigkeit zeigt sich besonders, dass gutes Storytelling und Emotionalisierung bei der kommunikativen Begleitung eines Kulturwandels noch mehr an Bedeutung gewinnen, als sie es ohnehin schon haben. Denn Mitarbeiter wollen nicht über Jahre mit den Wörtern „Kulturwandel“ und „Kooperation“ dauerbeschallt werden. Zu hoch ist die Gefahr, dass auf die Motivation daran mitzuwirken der emotionale Overkill folgt. Für Kommunikatoren heißt das: Sensibilität und Talent für Gratwanderungen sind gefragt. Sie müssen sich nach und nach von der expliziten Berichterstattung über den Kulturwandel lösen (ohne sie komplett einzustampfen) und die Eckpfeiler und Leitbilder der neuen Kooperationskultur in die sonstige interne (und manchmal auch externe) Kommunikation integrieren.

Ein Team hat ein Projekt erfolgreich abgeschlossen? Dann sollte in der Berichterstattung auch erwähnt werden, welchen Beitrag die Kooperation mit anderen Abteilungen dazu geleistet hat. Dank der Eigeninitiative eines Mitarbeiters hat das Unternehmen Geld gespart oder konnte verhindert werden, dass ein Projekt in den Sand gesetzt wurde? Dann gilt es, die Eigenverantwortung jedes Einzelnen wieder zum Thema zu machen! In einem Team herrscht schlechte Stimmung, und es werden Zweifel am Kooperationsgedanken laut? Dann wäre es sinnvoll, die Geschäftsführung in der Belegschaftsversammlung oder in einem Interview genau auf solche Zweifel und Fragestellungen eingehen zu lassen. Überhaupt sollte die Geschäftsführung ihre Präsenz, Vorreiter- und Vorbildrolle in Sachen Kooperation auch nach der Kick-off-Phase nicht verlieren. Die Kommunikation muss dafür sorgen, dass die gesamte Belegschaft erfährt, dass auch die Leitung den Wandel nicht aus den Augen verliert und selbst kooperativ agiert.

Eine weitere Möglichkeit ist, Kooperation interaktiv und emotional erlebbar zu machen. In Filmen oder an speziellen „Tagen der Kooperation“, also Mitarbeiterveranstaltungen, an denen Kooperation unter anderem auf spielerische Weise erlebbar wird (vgl. Gamification) und auch mal der Rahmen der Arbeitswelt gesprengt wird, indem Beispiele guter Kooperation aus anderen Bereichen emotional verwertet werden.

An dieser Stelle möchte ich noch auf ein relativ neues Berufsbild hinweisen, das in Unternehmen nach und nach immer mehr Anklang findet, insbesondere im Zuge kultureller Veränderungsprozesse: der Feelgood-Manager. Im Online-Magazin Karriereführer, einem Jobmagazin für Hochschulabsolventen, berichtet die Feelgood-Managerin von Jimdo über ihren Job und die damit verbundenen Aufgaben. Deutlich wird vor allem ihre Funktion als positive, neutrale Schnittstelle zur Belegschaft, die quasi das Wir-Gefühl und die Wertschätzung gegenüber den Mitarbeitern verkörpert. Um die Nachhaltigkeit eines Kulturwandels langfristig zu sichern, könnte eine solche Stelle im Unternehmen auch die Arbeit von Kommunikation, Personal und Vorstand befruchten und erleichtern.

Präsenz: Der Kooperationsgedanke als Leitfaden bei der Einführung/beim Relaunch von (neuen) Kommunikations- und Arbeitsinstrumenten

Die Einführung und Überarbeitung von Kommunikationsinstrumenten bietet eine weitere Möglichkeit, der Belegschaft zu demonstrieren, wie konsequent der Kooperationsgedanke gelebt wird und werden soll. An welchen Stellen fehlen Tools, mit denen Teams Infos und Wissen schnell und unkompliziert austauschen können? Welche Tools unterstützen die Führungskräfte bei ihrer neuen Rolle? Wie muss ein Intranet aufgesetzt werden, damit es Kooperation und Interaktion fördert? Wie lässt sich das Redaktionskonzept der Mitarbeiterzeitschrift anpassen, um die Kooperationskultur mehr hervorzuheben? Welche Informationen können über Mitarbeiter-Apps geteilt werden, um Teams agiler zu machen? Bei allen Überlegungen ist es sinnvoll, auch dem Unterhaltungswert und der smarten Bedienbarkeit und Aufmachung der Instrumente genug Raum zu geben. Denn wer auch Spaß und Nutzen mit den Tools verbindet, den wird man nicht groß zur Nutzung überreden müssen. Und zu guter Letzt lohnt es sich, bei einem Kulturwandel auch die Meetingkultur hinsichtlich der Aspekte Kooperation, Eigeninitiative, Verantwortung zu analysieren und ggf. einen neuen Rahmen und Organisationsformen für Meetings abzustecken, die diesen Aspekten den nötigen Raum ermöglichen. Zur Inspiration: Schon mal von Lean Coffee gehört?

Und spätestens hier dürfte klar sein, dass Kommunikatoren auf der Laufstrecke nicht nur vom Anfang bis zum Ende des Lauffelds unterwegs sind. Nein, sie rennen auch immer wieder mitten rein. Nicht nur zum Vorstand und zu den Personalern, sondern auch zu IT-Spezialisten, Forschern, Unternehmensentwicklern, Compliance-Managern, Vertrieblern und Technikern etc. Denn neben den besten Laufschuhen der Welt brauchen sie all diese Kollegen, um das Konzept umsetzen zu können. Noch einmal Griepentrog mit einem schönen Bild:

„Alle kulturrelevanten Bereiche und Projekte im Unternehmen sollten vernetzt und unter Führung des Kommunikationsmanagements orchestriert werden.“

Oder anders: Um effektiv zur Kooperationskultur beitragen zu können, müssen Kommunikatoren Kooperation selbst par excellence beherrschen! Und jetzt erst einmal einen Powerdrink für alle …

Artikelbild: Martin Mummel/GRVTY