Wie Gamification in Unternehmen als Entscheidungshilfe eingesetzt werden kann

Wir alle treffen jeden Tag tausende von Entscheidungen. Gott sei Dank passiert dies meistens vollautomatisch und somit unbewusst. Wäre das nicht der Fall, so wären wir vor lauter Entscheidungen, die getroffen werden müssen, wie paralysiert, und keinerlei Gehirnkapazität wäre für all die weiteren Notwendigkeiten des Alltags frei. Oder gibt es so etwas wie „keine Entscheidung“ überhaupt? Also auch keine weiteren Notwendigkeiten?

Gewisse Entscheidungen werden dann aber doch bewusst getroffen. Dies sind auf jeden Fall schon einmal solche, die nicht alltäglich getroffen werden müssen und deren Konsequenzen einen bedeutenderen Einfluss haben als nur „Putze ich die Zähne heute zehn Sekunden länger oder nicht?“.

Bei jeder Entscheidung, die wir zu treffen haben (dabei ist es gleichgültig, ob bewusst oder unbewusst), wollen wir bestmöglich wissen, ob es das Richtige ist, es zu tun oder nicht. Schließlich ist jede einzelne Entscheidung auch eine Entscheidung gegen oftmals unzählige andere Möglichkeiten, die man stattdessen hätte wählen können.

In diesem Beitrag werde ich zunächst auf die für die Entscheidungsfindung relevanten Faktoren eingehen und das Ganze später mit Aspekten von Gamification in Zusammenhang bringen. Abschließend werde ich dann anhand eines Beispiels aus einem Workshop aufzeigen, wie Gamification ganz konkret bestimmte Entscheidungsprozesse in Organisationen und Unternehmen unterstützen kann.

Eine Formel für Entscheidungen

Wie genial wäre es, wenn uns dafür jemand eine Formel zur Hand geben könnte, die diese Herausforderung zu einer simpleren Rechenaufgabe macht? Nun, eigentlich hat das schon jemand getan: Daniel Bernoulli. Denn bereits 1738 gab uns der holländische Mathematiker folgende Gleichung:

Diese Gleichung ist auch bekannt unter dem Namen Entscheidungsregel.

Vereinfacht ausgedrückt, sagt sie aus, dass der erwartete Wert einer Entscheidung abhängig ist von der Chance, ob diese Entscheidung uns was bringt und was uns dieses „uns was bringt“ wirklich wert ist.

Es geht in dieser Formel also um zwei Variablen:

A: Wahrscheinlichkeit – Ist die Entscheidung gut für uns?

B: Persönliche Gewichtung – Welchen Wert hat das Ergebnis für uns?

Der Ansatz von Bernoulli ist meiner Meinung nach gut, jedoch bezieht er sich auf eine Situation, in der der Mensch bereits beschlossen hat, eine Entscheidung zu treffen und nun zwischen den Möglichkeiten wählen muss. Dies greift mir aber etwas zu kurz.

Vier Variablen spielen eine Rolle

Ich beschäftige mich mit dem Thema der Entscheidungsfindung deshalb, da ich herausfinden möchte, wann der Mensch am ehesten geeignet ist, in einem komplexen und schnelllebigen Umfeld gute Entscheidungen treffen zu können. Dies schließt auch die Zeit vor der eigentlichen Entscheidung mit ein, also da, wo man überhaupt erst erkennt, eine Entscheidung treffen zu sollen/können/müssen, und dann beschließt, dies wirklich zu tun.

Zu den Punkten A + B von Bernoulli kommen daher noch die Punkte:

C: Trigger, der den gesamten Prozess überhaupt erst auslöst.

D: Wille, eine Entscheidung tatsächlich treffen zu wollen, selbst gegen Widrigkeiten (auch als Volition bekannt).

Der Trigger kann dabei als ein extrinsisches oder intrinsisches Signal auftreten. Ersteres wäre z. B. eine Anweisung vom Chef, die Zahlen zu überarbeiten, oder eine Ampel, die auf grün springt. Letzteres ist die Selbsterkenntnis, dass die Zahlen wohl nochmal überarbeitet werden sollten bzw. ich unbedingt auf die andere Straßenseite möchte – Ampel hin oder her.

Der Trigger ist von den vier Variablen wohl noch am leichtesten zu erkennen und nutzen, da er eher punktuell als Ereignis auftritt. Die Entstehung von Wille, Gewichtung und Wahrscheinlichkeit sind da bereits um ein Vielfaches komplexer.

Ich habe mal versucht, das Zusammenspiel graphisch darzustellen:

Entscheidung = (Gewichtung + Wahrscheinlichkeit + Trigger + Volition) > Schwellenwert (Grafik: Roman Rackwitz)

Zur Erklärung: Sobald sich alle Variablen im grauen Feld befinden, fällt es dem Menschen leichter, eine Entscheidung zu fällen bzw. dann trifft er auch eine.

Je stärker die persönliche Gewichtung eines Ereignisses ist, desto geringer darf zum Beispiel die Wahrscheinlichkeit sein, dass es auch eintritt, damit man sich dafür entscheidet es anzugehen. Ganz nach dem Motto: Es ist es wert, es zu versuchen. Natürlich gilt dies auch umgekehrt.

Dabei bestimmt der Kontext einer Situation, ob man am Ende den Willen aufbringt, es zu tun. So kann es durchaus sein, dass die Wahrscheinlichkeit des Eintritts eines Ereignisses sehr hoch ist und es einem persönlich viel bedeutet, während ein Trigger dafür sorgt, dass man sich mit der Möglichkeit einer Entscheidung auseinandersetzt. Jedoch sorgt der aktuelle Kontext dafür, dass es gerade viel Wichtigeres gibt und keinerlei Akzeptanz für eine solche Entscheidung vorhanden ist. Somit würde der Wille zur Umsetzung wohl fehlen, und eine Entscheidung bleibt aus.

Spielerisch leichte Entscheidungen

So viel also zur Theorie. Was können Organisationen, Unternehmen und nicht zuletzt wir selbst nun damit anfangen? Nun ja, in der Praxis muss man überhaupt erst einmal dafür sorgen, dass der Mensch – bewusst oder eher intuitiv – auf all diese Variablen eingehen bzw. diese gegeneinander abwägen kann.

Die gute Nachricht ist, dass wir uns hier an unterschiedlichen Vorbildern orientieren können, die bereits aufzeigen, wie gut der Mensch darin ist, Entscheidungen auch in komplexen und vor allem schnelllebigen Situationen zu treffen. Und nicht nur das: Hier macht er es sogar gerne und freiwillig! Zusätzlich bin ich davon überzeugt, dass diese Situationen auch als Blaupausen für die oben von mir dargestellte Grafik gelten können. Ich rede hier von Spiel, Sport und Hobby. Und hier entsteht auch die Verbindung zum Thema Gamification: der Anwendung von Mechaniken und Dynamiken, welche wir vor allem aus dem Spiel kennen, um die Realität etwas attraktiver und intuitiver zu gestalten.

Mit einer scheinbar spielerischen Leichtigkeit gelingt es uns Menschen, während dieser drei Aktivitäten schnell und zielführend zu entscheiden, was genau jetzt im Moment getan werden sollte. Dabei haben wir immer das große Ganze im Blick. Zusätzlich vermischen sich hier meist auch noch unbewusst strategische (Wie löse ich die Herausforderung?) und taktische (Was muss ich dafür tun?) Entscheidungen.

Offensichtlich sind diese Situationen wie dafür geschaffen, dass wir Menschen bzw. unser gesamter Denkapparat in einen sehr effektiven Entscheidungsmodus verfallen kann und auch darf. Wie das?

Kontextbezogene Informationen müssen her

Wenn wir die vier obigen Variablen nehmen und Spiel, Sport und Hobby mal genauer betrachten, dann fällt schnell auf, dass gerade diese drei Aktivitäten es den Teilnehmern leicht machen, sie gegeneinander abzuwägen bzw. zu erkennen.

Um wirklich abwägen zu können, ob die Entscheidung gut für uns ist und auch möglichst eintreten kann, benötigen wir kontextbezogene Informationen. Im Spiel geschieht dies durch die direkte Visualisierung auf dem Spielbrett/Bildschirm, die Betrachtung der Situation in der Realität (Verstecken spielen) oder ähnliches. Zusammen mit persönlichen Informationen vom Dashboard oder der Spielfigur auf dem Brettspiel erhalten wir somit einen umfassenden Überblick, um Punkt A der Bernoulli-Formel effektiv einschätzen zu können.

Übersicht Informationstransparenz beim Brettspiel (Grafik: Roman Rackwitz)

Genau diese Informationstransparenz zur richtigen Zeit ist etwas, das uns häufig gerade in der Situation fehlt, in der wir eine Entscheidung zu treffen haben. Aus Erfahrung wissen wir, dass viele Mitarbeiter bzw. auch die Leitung einer Organisation oder eines Unternehmens oftmals gar nicht genau erklären können, wo man diese Information zeitnah herbekommen kann, oder ob es überhaupt erlaubt ist, diese zu bekommen. Das Spannende ist auch, dass gerade das Wissen darum, dass man als Spieler eines Spiels alle Informationen zur Verfügung hat, um positiv vorankommen zu können, ein immens wichtiger Faktor ist, wenn es um die Bereitschaft des Menschen geht, eine Entscheidung tatsächlich zu fällen. So entsteht oftmals eine gewisse Paralyse bei uns, einfach nur weil wir nicht sicher sind, wirklich alle Faktoren beachten zu können. Somit kann alleine das Wissen um 100-prozentigen Informationszugang für einen psychologisch positiven Schub im Moment der Entscheidung sorgen.

Die eigene Person steht immer im Fokus

Die persönliche Gewichtung, also Punkt B der Bernoulli-Formel, ist von vielen Faktoren abhängig. Hierbei spielt sowohl die persönliche Gewichtung eine Rolle als auch die Gewichtung durch das System bzw. die Organisation, Kollegen und so weiter. Das Wissen um ein übergeordnetes Ziel und eine offizielle Mission ist hilfreich, damit alle an einem Strang ziehen. Somit setzt man automatisch eine Art Orientierungspunkt, der es allen erleichtert, den Nutzen einer einzelnen Aktion im Kontext der Gesamtsituation einordnen zu können.

Wichtig ist hier – egal wie kollaborativ ein Unternehmen aufgestellt ist und wie kollegial die Mitarbeiter untereinander auch auftreten –, dass am Ende immer zuerst die eigene Person im Fokus steht. Was ich damit meine: Wenn zwar das gesamte Team erfolgreich vorankommt, man selbst aber gefühlt in seiner Rolle stehengeblieben ist, wird sich kaum Zufriedenheit (mittel- bis langfristig) einstellen.

Es ist daher wichtig herauszustellen, dass jede Form von Wir erst einmal mit dem Ich beginnt. Anders ausgedrückt: Kein Multiplayergame ohne Fokus auf Singleplayer-Aktionen.

Hier habe ich das mal audiovisuell erläutert (ab Minute 1:26):

Warum betone ich das so? Ganz einfach: Allzu oft erlebt man, dass die gemeinsamen Unternehmensziele und damit auch die jährlichen Meilensteine bis hinunter zu den Quartalsvorgaben laut kommuniziert werden. Dies ist für sich gesehen schon mal gut. Was jedoch fast nie passiert, ist das Herunterbrechen dieser Ziele auf jeden einzelnen Mitarbeiter. Damit meine ich nun nicht, dass ein Mitarbeiter jeden Tag ein bestimmtes Kontingent an Tätigkeit xy erfüllen muss, sondern ihm fehlt das (Echtzeit-)Feedback, um jederzeit selbstständig einschätzen zu können, ob er mit seinem Handeln gerade zielführend für sich selbst und für sein Team, seine Abteilung und das gesamte Unternehmen unterwegs ist. Das ist in etwa so, als wenn beim Fußballspiel der Spieler nur im Moment der Ballannahme oder des Passes seine Augenklappe abnehmen darf. Ansonsten rennt er aber mit Augenklappe einen vorbesprochenen Laufweg ab, ohne großartig auf sein Team und die Spielsituation reagieren zu können.

Wie bereits angesprochen, kann der Trigger sowohl extrinsisch als auch intrinsisch auftreten (siehe oben: Punkt C). Ebenso kann er direkt oder indirekt erfolgen. Spannend wird es, wenn es gelingt, alle notwendigen Informationen so aufzubereiten und individuell darzustellen, dass der einzelne Mitarbeiter selbständig Rückschlüsse daraus ziehen kann. Dies sorgt für den „Funken“, der den Mitarbeiter zu dem Schluss kommen lässt, dass hier eine Entscheidung notwendig ist. Im Unterschied zu einer „von außen“ aufdoktrinierten Vorgabe, eine Entscheidung treffen zu müssen, ist der Mensch in solch einer Situation in der Lage, mit einem positiveren Bewusstsein an die Sache herangehen zu können.

Wer an dieser Stelle mehr über intrinsische und extrinsische Motivation erfahren möchte, dem sei dieses unterhaltsame Video empfohlen:

Passendes Umfeld für alle Variablen schaffen

Gerade die Kombination aus Informationstransparenz und (Echtzeit-)Feedback hilft dabei, den Willen zu fördern, etwas zu entscheiden (Variable D). Alleine diese beiden genannten Rahmenbedingungen sorgen also dafür, dass man ein Umfeld schafft, das für alle vier Variablen geeignet ist. (Tipp des Autors: Mit diesen beiden beginnen. Wer sich mit allen fünf notwendigen Rahmenbedingungen auseinandersetzen möchte, findet hier auf Slideshare mehr dazu.)

Der Faktor Wille bildet die Verbindung zwischen dem Treffen einer Entscheidung und der anschließenden Ausführung. Somit gehört er zwar nicht unmittelbar zum Hauptthema dieses Artikels, der sich der Entscheidungsfindung widmet, sollte aber dennoch gleichzeitig auch Teil der Entscheidungsfindung sein. Denn was nützt eine Entscheidung, wenn am Ende nicht der Wille (und mit ihr die Kompetenz) zur Umsetzung vorhanden ist?

Auch in Bezug auf den Willen zeigen sich wieder Parallelen zu den bekannten Bereichen Spiel, Sport & Hobby. Aus der Beobachtung und Analyse vieler spielerischer Aktivitäten kann man folgende Elemente aufzählen, die zur Willensbildung herangezogen werden können.

So gibt es hier:

• Fokussierung auf das Wesentliche: Ist eine bestimmte Entscheidung wirklich jetzt zu treffen? Oder sollte man sie auf später vertagen und sich nun um Dringlicheres kümmern?
• Abstimmung: Ist diese Entscheidung für mich alleine unwichtig, aber für das System von elementarer Bedeutung? Dann sollte man sie eventuell dennoch angehen.
• Fähigkeit: Besitzt man aktuell die Fähigkeit, eine Entscheidung auch effektiv treffen zu können, oder benötigt man noch mehr Informationen, Erfahrungen, Absprachen?

Im Gamification-Design bezeichnen wir diese drei Bereiche als

• Sinnhaftigkeit
• Soziale Eingebundenheit
• Kompetenz

Indem man die Rahmenbedingungen schafft, die es den beteiligten Personen ermöglichen bzw. erleichtern, diese drei Punkte erkennen und für sich persönlich einordnen zu können, unterstützt man gleichzeitig auch die Willensbildung zur Umsetzung einer Entscheidung.

Man denke jetzt einfach mal an ein Spiel, das man als letztes gespielt hat. Egal ob Brettspiel, Videospiel, Kartenspiel oder das Bauen eines Turms mit Klötzen – Sinnhaftigkeit ist hier meist abgehandelt durch die Mission des Spiels. Diese kann durch das Spiel selbst vorgeben sein (Schach: Beherrsche das Feld und vernichte den König; Risiko: Erobere Kontinente oder schlage einen bestimmten Gegner) oder durch die Teilnehmer definiert werden (Turmbau: Wir bauen den höchsten Turm; Kartenspiel: Eine gute Gelegenheit, um wieder mit Freunden zusammenzukommen und ein Glas Wein zu trinken).

Ein Beispiel für angewandte Gamification

Innerhalb von Organisationen und Unternehmen findet man das Pendant zur Spielemission in dem Punkt „Warum tun wir das?“. Also in der Mission bzw. Leitidee als Kern des Unternehmensleitbildes. Ehrlich gesagt finden wir hier aber nur selten eine gute Antwort. Die Antwort „Um Geld zu verdienen“ ist nicht wirklich befriedigend und außerdem selbstredend. Oder hat andersherum schon mal wer ein Videospiel erlebt, dessen einzige Funktion bzw. einziger Sinn (!) darin bestand, Punkte zu sammeln? Es gibt immer eine Story.

Hier beispielhaft eine Unternehmensmission, wie sie bei einem Workshop-Teilnehmer zu lesen war:

Das Unternehmen konzentriert sich auf die Verstärkung der Kundenorientierung und auf den Übergang zu einem nachhaltigeren Energieportfolio. Parallel dazu muss das Unternehmen in der Lage sein, für die Eigentümer eine attraktive Marktrendite zu erwirtschaften und sich auf lange Sicht als finanzkräftiges Unternehmen zu behaupten.

Mal ehrlich, diese Mission könnte für fast jedes Unternehmen auf der Welt stehen, und gleichzeitig sagt sie nicht wirklich etwas aus. Allenfalls über den Zweck (bzw. Selbstzweck) des Unternehmens. All die genannten Punkte sind zum einen offensichtlich, da ein langfristiges Bestehen des Unternehmens sonst nicht gewährleistet wäre, und zum anderen liest man hier nichts, worauf man als Mitarbeiter stolz sein könnte bzw. wofür es sich zu arbeiten lohnt. Sinnhaftigkeit und Nutzen für die Gesellschaft sind hier Fehlanzeige.

Nun nimmt man sich mit einigen Mitarbeitern des Unternehmens mal Zeit, hinterfragt die Daseinsberechtigung ihres Arbeitgebers nicht nur oberflächlich und lässt sich gleichzeitig von Missionsbeschreibungen der Spiele inspirieren, die diese Mitarbeiter in ihrer Vergangenheit gespielt haben. Heraus kommt dann Folgendes:

Das Verlangen der Menschheit nach immer mehr Energie schindet unsere Erde und hinterlässt eine Spur der Verschmutzung und Deformierung unseres Lebensraums. Da die Zeit knapp wird, um eine planetare Katastrophe zu verhindern, sind es Menschen wie wir, an denen es nun liegt, neue Technologien zu entdecken, zu entwickeln und zum Einsatz zu bringen. Nur so werden wir die Erde vor einer heillosen Verwüstung bewahren können, bevor der „Point-of-no-return“ erreicht ist.

Das klingt schon mal anders, oder? Hier wird exakt auf den Punkt gebracht, wonach das Unternehmen tatsächlich strebt, und gleichzeitig wird auch die passende Sinnhaftigkeit im Kontext der täglichen Arbeit geschaffen. All die genannten Punkte aus der ursprünglichen Missionsbeschreibung sind deshalb ja immer noch gültig. Aber man erkennt den Unterschied, nicht wahr?

Kurzum, Gamification hat hier ganz konkret bei der Formulierung der Unternehmensmission den Entscheidungsprozess erleichtert. Daneben kann Gamification aber natürlich noch in anderen unternehmerischen Entscheidungskontexten eingesetzt werden.

Die soziale Eingebundenheit entsteht dabei durch den transparent gemachten Fortschritts des Teams, bei der gleichzeitigen Erkenntnis, wie die individuelle Performance ihren Teil dazu beigetragen hat (siehe Video oben).

Auch den Faktor Kompetenz haben wir bereits oben unter dem Punkt „Persönliche Gewichtung“ angesprochen. Ausschlaggebend ist hier eine Mechanik, die es dem Mitarbeiter ermöglicht, seinen persönlichen „Path to Mastery“ zu erkennen. Also rückblickend, woher er kommt, welche Fähigkeiten sich über die letzte Zeit entwickelt haben, welchen Impact diese Fähigkeiten im Unternehmenskontext haben und wohin die Reise noch gehen kann. Klassisch kennt man auch diesen Part bereits durch Spiele, wo man es im eigenen Dashboard bzw. im sogenannten Fähigkeitenbaum (Skill-tree) sehen kann. Zur Veranschaulichung ein Beispiel solch eines Fähigkeitenbaums aus der erfolgreichen Sprachen-App Duolingo:

Quelle: Screenshot Duolingo-App

Kurze Schlussbemerkung

Zum Abschluss möchte ich gerne den leider viel zu früh verstorbenen Prof. Peter Kruse zitieren: „Menschen sind in ihrem Gehirn auf faszinierende Art in der Lage, Komplexität über Musterbildung zu reduzieren.“

Der Mensch selbst ist ein unglaublich effektives Wesen, wenn es um das Treffen von Entscheidungen geht. Irgendwas müssen wir ja richtig gemacht habe, sonst wären wir wohl nicht mehr hier. Im Kollektiv ist der Mensch noch um ein Vielfaches effektiver. Man muss ihm nur die Werkzeuge an die Hand geben. Dies scheint uns in Zeiten der industriellen Revolution zusammen mit ihrer Standardisierung etwas verloren gegangen zu sein und ist so wohl nicht mehr zeitgemäß. Aber es gibt nach wie vor Vorbilder, die uns immer wieder aufzeigen, dass wir es noch können. Und wenn wir es zulassen, dann nicht nur im Spiel, sondern auch innerhalb von Organisationen und Unternehmen.

Artikelbild: Martin Mummel/GRVTY