Die gravierendsten Fehlentwicklungen im Marketing – und was Unternehmen dagegen tun können

Kunden sind die wichtigsten Menschen im Unternehmen. Damit ein solches Statement wahr werden kann, braucht es intern Personen, die Kundenbelange crossfunktional koordinieren und mit Nachdruck die Kundeninteressen vertreten. Die Marketingleute sind das jedenfalls nicht. Sie haben sich eher zum Feind statt zum Freund der Kunden gemacht.

Ursprünglich hat das Marketing die ehrenwerte Aufgabe bekommen, eine marktorientierte Unternehmensführung sicherzustellen. Die Produktentwicklung, die Preispolitik, die Kommunikation und der Vertrieb gehörten dazu. Doch immer mehr wurden Marketer, und das ist sehr traurig, in die Ecke von Werbeschleudern und Datenjunkies gedrängt. Customer first? Fehlanzeige! Tunlichst sollen sich die Kunden in die von den Anbietern vorgedachten Abläufe fügen, umständliche Formalien akzeptieren und im Takt ihrer altersschwachen Software ticken. Heißt: Die Klientel soll ackern, damit man selbst nicht so viel Arbeit hat.

Ein grundsätzlicher Fehler war zudem der, dass man die marktorientierte Unternehmensführung eingepfercht hat. Das hätte nie passieren dürfen. „Unternehmen, die Marketing in eine Abteilung sperren, haben aufgehört, auf den Markt zu hören“, schreibt der ehemalige Absatzwirtschaft-Chefredakteur Christian Thunig. So passiert dann genau das, was in einer Abteilung immer passiert: Man teilt sich ab. Eigene Belange, Ziele und Pläne stehen im Vordergrund. Man beschäftigt sich mit sich selbst.

Schlimmer sogar: Im „Wir hier“- gegen „Die da“-Modus grenzt man Kollegen aus anderen Bereichen ganz gezielt aus. Symptomatisch dafür und vielfach gelebte Realität: Statt sich die Bälle zuzuspielen, agieren Online und Offline wie befeindete Units, die einander die Kunden „klauen“. Zwischen Sales und Marketing wird darüber gestritten, wem der Kunde „gehört“. Die größte Umsatzverschwendung entsteht aus einem Mangel an Zusammenarbeit. Doch nur Hand in Hand kann man gegen Wettbewerber gewinnen.

Fehlentwicklung Nr. 1: Der Marketer als Werbeschleuder

Gute Kommunikation will Menschen betören – und nicht ihr Vertrauen zerstören. Nichtsdestotrotz meinen Werbeleute noch immer, sie müssten uns volllabern und zuballern, damit ihre Botschaften in unseren Köpfen landen. Dreist lügen sie in ihrer Hochglanzreklame, stalken uns aus der Ferne, produzieren nutzlosen Massencontent und ärgern uns mit Pop-up-Bannern, die man nicht wegbekommt. Kaum wird eine neue Sau durchs Marketing-Dorf getrieben, rennt die Meute los, um die Konsumenten damit zu plagen. So haben die Marketer uns zu Werbehassern gemacht.

Wie das passieren konnte? Quantitative Fakten verlangt das Controlling, für Qualität hat es wenig Sinn. In der Zahlenfalle gefangen meint ein Marketer dann, viel helfe viel. Dabei ist viel vom Falschen fatal. Weghören, wegsehen, weggehen ist das Ergebnis. Alle Werbung wird kurzerhand weggeblockt, keine einzige Botschaft eines Anbieters kommt dann je wieder an. Die ganzen Belästigungs-und Bestrafungskosten sowie all die entgangenen Erlöse, die durch Kundenvergraulungsprogramme entstehen, die soll das Controlling bitte mal rechnen.

Wer seine Kunden liebt, sollte sie nicht verärgern. Sonst drohen nicht nur Kundenverluste, sondern auch Reputationsschäden aus Rache. Denn wer sich schlecht behandelt oder über den Tisch gezogen fühlt, wird „Tauschgerechtigkeit“ herstellen wollen. Selbst Leichen, die vor Jahren verbuddelt wurden, kommen dann auf den Seziertisch der Öffentlichkeit. Druckverkauf und Verbraucherbetrug haben großflächig Vertrauen zerstört. Das Resultat: Glaubwürdige Empfehler und auch Influencer sind bei vielen Zielgruppen inzwischen als Absender gefragter als die Anbieter selbst. Sie sind die neuen Ratgeber und Meinungsmacher.

Fehlentwicklung Nr. 2: Der Marketer als Datenjunkie

Die meisten Marketer haben sich den Kunden völlig entfremdet und Messpunkte aus ihnen gemacht. Den Datensalat, der auf ihren Dashboards erscheint, halten sie für die ganze Wahrheit. Doch smarte Konsumenten ducken sich mithilfe passender Tools ganz gezielt weg. Das Kaufverhalten der Kunden ist bei weitem nicht so gläsern, wie uns die Software-Industrie vorgaukeln will. Das meiste, das die Menschen denken, sagen, kaufen und tun, bleibt den Cookies und Crawlern verborgen. Menschen sind eben keine Nullen und Einsen. Sie sind auch keine Datenpakete. Und ganz gewiss sind sie kein bürokratischer Vorgang, der sich vorgedachten Steuerungsmechanismen unterwirft.

Datenmanie killt Empathie – und verliert das Menschliche aus den Augen. Wer nämlich auf Zahlen fixiert ist, denkt nur noch in Zahlenkategorien. Natürlich sind Daten wichtig. Und Messbarkeit hilft, die Spreu vom Weizen zu trennen. Man darf sie nicht für den Stein der Weisen halten und blind den Ergebnissen trauen. Die finale Ausbeute ist immer nur so gut, wie das zuvor eingefütterte Ausgangsmaterial. „GIGO“ (Garbage in, Garbage out) wird dieses Prinzip in der Informatik genannt. Die große Gefahr: Zahlen legitimieren. Selbst dann, wenn sie falsch sind, dienen sie als Entscheidungsgrundlage.

Um Kundenherzen zu berühren, muss sich Datenexpertise mit sozialer Intelligenz und Menschlichkeit paaren. Kontrollfreaks sollten zudem verstehen: Nicht das, was in der Vergangenheit war, ist interessant, sondern das, was zukünftig kommt. Zudem wird leicht übersehen, dass das eigentlich Wichtige nicht in Zahlenkolonnen passiert, sondern an den Touchpoints zwischen Mitarbeiter, Unternehmen und Kunde. Doch da, wo nur harte Fakten zählen, werden soziale Faktoren negiert. Weil man sie nicht rechnen kann. Ein Denkfehler, der sich schnell rächt. Zum Beispiel lässt sich Vertrauen nicht messen, ist aber entscheidend. Und Misstrauen kostet jede Menge: Zeit, Kraft und Geld.

Fehlentwicklung Nr. 3: Der Marketer als Abteilungsdenker

Unternehmensintern fallen die kundenrelevanten Aktivitäten meist unkoordiniert auseinander. Hier die Werbung, da das Callcenter, dort die Pressearbeit. Die Online-Spezialisten machen komplett ihr eigenes Ding. Und die Social-Media-Leute hängen irgendwo mittendrin. Solch eine Aufgaben-Fragmentierung ist aus Kundensicht katastrophal: Vieles wird doppelt gemacht, manches gar nicht, einiges bleibt ewig liegen, das meiste wird in unterschiedlicher Qualität abgeliefert.

Wirklich kundenorientiert ist nur der, der sämtliche möglichen Ärgernisse vom Kunden zum Anbieter verschiebt, sodass nur noch positive Erlebnisse übrigbleiben. Wenn es nämlich irgendwo stockt oder ein Mitarbeiter was verbockt, kann das sofort das Aus bedeuten. Schon ein einziges schlechtes Ereignis kann alle vorherigen guten Erfahrungen zunichtemachen. Wer nicht performt, steht heute sofort am Pranger. Zudem kann jede einzelne kundenrelevante Unannehmlichkeit zum Einfallstor für Disruptoren werden.

Doch gegeneinander statt miteinander ist in vielen Unternehmen leider die Norm. Das hat mit territorialer Denke, Insellösungen, falsch aufgesetzten Incentive-Programmen und mangelndem Austausch zwischen den einzelnen Bereichen zu tun. Leute! Abgrenzungsstrategien sind mit einer vernetzten Kundenwelt unvereinbar. Anstatt aber gemeinsam nach gangbaren Wegen zu suchen, wird weiter über „die Deppen“ aus den anderen Bereichen gestänkert und wertvolle Zeit mit Vorurteilen verplempert.

„Die“ im Marketing können bloß bunte Bildchen. „Die“ im Vertrieb fahren nur durch die Gegend. Und „die“ in der Auftragsabwicklung sind solche Stümper, dass die Kunden gleich wieder flüchten. Indes gerät man dort in die Bredouille, weil der Vertrieb, dem die Quartalsziele im Nacken sitzen, unhaltbare Versprechen macht. Ingenieure, die sich für was Besseres halten, hören den Kundendienstlern nicht einmal zu, wenn die mit den Hilferufen der Kunden zurück in die Firma kommen. Prasseln Beschwerden auf das Customer-Care-Center nieder, zuckt man nur mit den Schultern.

Abteilungsdenke ist aus Kundensicht nicht akzeptabel

Die meisten Unannehmlichkeiten, die Kunden bekommen, passieren crossfunktional: Kommunikations- und Abstimmungsprobleme im Gerangel zwischen Zuständigkeiten, Bereichsegoismen und Effizienz. Viele Probleme an den einzelnen Touchpoints und im Verlauf einer Customer Journey sind den Unternehmen auch wohlbekannt. Sie werden aber nicht wirklich angegangen, weil sie siloübergreifende Ursachen haben. In die Hoheitsgebiete anderer greift man eben nicht ein. Und „die da“ lassen das auch nicht zu.

Sich mal ausgiebig zusammensetzen, damit die Prozesskette funktionsübergreifend rund läuft und klappt? Nö! Man meetet immer nur abteilungsintern und regt sich über die anderen auf. Bei denen mal mitarbeiten, um Einblick in deren Arbeitsweise zu gewinnen? Damit aus tumbem Unverständnis zarte Annäherung wird? Also bitte! Wenn, dann sollen sich gefälligst die anderen ändern, dort liegt das Problem, weiß Gott nicht bei uns! Anstatt Ursachen zu erkunden und gemeinsame Lösungen zu finden, werden Sündenböcke gejagt. Und schuld sind natürlich immer die andern.

Gegenüber dem Kunden klingt das dann so:

• „Tut mir leid, mir sind die Hände gebunden“.
• „Ich würde ja gern, ist aber nicht meine Baustelle.“
• Oder, hinter vorgehaltener Hand: „Ich weiß, der größte Blödsinn, aber ich kann leider nichts ändern.“

Für einen Kunden ist all das indiskutabel. Er betrachtet ein Unternehmen immer als Ganzheit. Ihm ist es schlichtweg egal, was hinter den Kulissen passiert, wer wofür zuständig ist, und warum es wo klemmt. Abteilungsgrenzen und Abstimmungsprobleme interessieren ihn nicht. Ob eine Lösung aus dem Service, dem Marketing oder dem Vertriebsbereich kommt, ist ihm schuppe. Hauptsache, sie funktioniert.

Kundenadvokat und Brückenbauer dringend vonnöten

Es gibt durchaus eine Menge kundenorientierte Initiativen in den Unternehmen, aber keiner bringt sie zusammen. Und solange jeder seine eigenen Ziele verfolgt, hat auch niemand Interesse daran. Der Ausweg aus diesem unkoordinierten Dilemma? Es braucht einen Vertreter der Kundeninteressen, der entlang der Customer Journey die jeweils involvierten Bereiche und Prozessketten interdisziplinär miteinander verknüpft. Er ist das Bindeglied zwischen drinnen und draußen.

Als Koordinator bringt er die Kundenerlebnisse an den einzelnen Touchpoints zu einem perfekten Zusammenspiel. Er verbindet Fachbereiche und Einzelprojekte miteinander, damit für den Kunden alles reibungslos klappt. Mancherorts spricht man dabei vom Customer Experience Manager, vom Customer Journey Manager oder vom Customer Centricity Manager. Ich nenne diesen Vernetzer, diesen Brückenbauer, diesen Kundenadvokaten im Unternehmen den Customer Touchpoint Manager.

Kernaufgabe des Customer Touchpoint Managers ist es, an den externen Touchpoints des Unternehmens, also den Berührungspunkten zwischen Produkten, Services, Lösungen, Marken, Mitarbeitern, Plattformen und Kunden, eine hundertprozentige Kundenfokussierung zu erreichen. Seine Rolle ist crossfunktional. Sie hat sowohl strategische als auch operative Komponenten. Sein Ziel ist die Transformation des gesamten Unternehmens hin zu einer vernetzten, kundenzentrierten Organisation.

Ein Customer Touchpoint Manager rechnet sich schnell

Um funktionsübergreifend das Beste für die Kunden zu erreichen, wird er die jeweils passenden Experten aus den einzelnen Bereichen zusammenbringen. In selbstorganisierten Einheiten verknüpft er die diversen Kundenprojekte zu einem großen Ganzen. In alle Business Units hinein wird er als Stimme des Kunden Vorschläge machen und wichtige Impulse setzen, um die Leistungen des Unternehmens laufend zu optimieren und an die sich ständig wandelnden Anforderungen der Kunden anzupassen. Zu diesem Zweck entwickelt er einen Methodenbaukasten und bringt die zusagenden Instrumente zum Einsatz.

Ohne jedes Abteilungsinteresse kann der Touchpoint Manager chronologisch erkunden, wie die Kunden tatsächlich kaufen – und wie nicht. Die „Moments that matter“, also die aus Kundensicht besonderen Momente über- oder unterdurchschnittlicher Kundenzufriedenheit, wird er eingehend sondieren. Zudem wird er die typischen Einstiegs- und Ausstiegspunkte der Kunden genau untersuchen. Dabei nimmt er diejenigen Touchpoints detailliert ins Visier, bei denen es um gewonnene oder verlorene Aufträge geht.

Als neutraler Dritter gelangt der Touchpoint Manager an die wahren Gründe für das Kommen und Gehen der Kunden viel besser heran. Zum Beispiel ist der angebliche Hauptgrund für einen Kundenverlust fast immer der Preis. Eine Tiefenanalyse der kritischen Ereignisse jedoch offenbart: Mängel in der Ablauforganisation spielen bei Kundenabwanderungen oft die entscheidende Rolle. Für die Unternehmenserlöse macht es allerdings einen Riesenunterschied, ob man an der Preisschraube dreht oder kundenbezogene Abläufe koordiniert und verbessert. Schon allein deshalb rechnet sich die Position eines Customer Touchpoint Managers schnell.

Artikelbild: Martin Mummel/GRVTY