Agile Leadership – Pflicht oder Kür für das Content-Management?

Als Teamleiter bei einer PR-Agentur beschäftige ich mich tagtäglich mit Bedürfnissen. In erster Linie natürlich mit denen der Kunden. Doch auch die Teammitglieder haben Ansprüche. Immer gilt es abzuwägen: Was ist relevant, in welchem Stadium der Planungen befinden wir uns, wer ist der richtige Ansprechpartner? Gefühlt im Minutentakt muss ich einen Perspektivwechsel vornehmen. Trotz integrierter Teams und allen erdenklichen Freiräumen der Mitglieder bedarf es eines ordentlichen Pfunds an Anpassungsfähigkeit und Flexibilität. Auch hinsichtlich anzustoßender Prozesse. In einer ruhigeren Minute kam mir in diesem Kontext alsbald der Begriff „Agile Leadership“ in den Sinn. Keine Ähnung [sic!] warum.

Ich wurde den Eindruck nicht los, dass es hier einen direkten Zusammenhang mit Content-Management respektive einer entsprechenden Strategie gibt. So stellte ich erste Überlegungen an – und dann später einer illustren Runde von Branchenkennern und Kommunikatoren auch konkrete Fragen: Kann Agile Leadership von strategischem Content-Marketing lernen oder umgekehrt? Besteht eine Kausalität hinsichtlich passender Management-Modelle? Welche Rolle spielen hierbei Werte?

Was los Digga, Ahnma – wie wir gucken, wie wir labern

Doch der Reihe nach. Das Thema Content-Marketing lädt seit jeher zu Debatten ein. Wem gehört es? Sprechen wir von einem Ansatz oder einer Disziplin? Ist es gekommen, um zu bleiben? Kennen wir das von woanders her? Dummerweise fehlt mir hierbei der Perspektivwechsel.

Ich meine damit in erster Linie das nötige und fehlende Verständnis auf Seiten der Unternehmen. Agile Kommunikationsformen und ein ganzheitliches Content-Management setzen ein Umdenken voraus – eine neue Kultur sowie neue Management-Methoden. Agenturen, Freelancer und Dritte haben das verinnerlicht. Das werde ich im Folgenden zu belegen versuchen. Bei der Implementierung in den Unternehmen stehen wir am Anfang.

Agile Vorgehensmodelle in einem sich ständig ändernden Umfeld sind Pflicht für Unternehmen, um in Zukunft erfolgreich zu sein. (Robert Gies – Evangelist für Agilität und Lean Software Development)

Um den Begriff „Agile Leadership“ in diesem Kontext zu verorten, gehen wir einen Schritt zurück. Da es keine allgemeingültige Definition gibt, behelfe ich mich eines Recherchekonstrukts aus diversen, hauptsächlich englischsprachigen Quellen:

Ohne dieser Begriffsbestimmung übermäßig viel Bedeutung beizumessen – aber da sind Analogien erkennbar, oder? Ähnlichkeiten zur verbalen und nonverbalen Kommunikation, zu internen und externen Disziplinen und Prozessen. Unabhängig davon, ob Agilität oder Content im Absender steht. Darauf lässt sich wunderbar aufbauen.

Die Attribute von Panem – wir parshippen jetzt

In der amerikanischen Literatur umfasst Agile Leadership mehrere Attribute. Unter anderem ist von einer Ambiguitätstoleranz die Rede. Bevor ihr wie ich eine Suchmaschine bemüht: Agile Leadership trägt demnach dazu bei, mehrdeutige Situationen und widersprüchliche Handlungsweisen zu ertragen. Das finde ich in jeder Lebenssituation erstrebenswert. Schöner Gedanke … sorry, ich bin kurz abgeschweift!

Außerdem vermag dieser Ansatz laut einiger Autoren nachhaltig die Neugier aufrechtzuerhalten (frei interpretiert und sinnbildlich übersetzt: Relevanz zu erzeugen), die Kreativität zu fördern (sprich: einzigartige Inhalte zu produzieren) oder die Teammitglieder zu überzeugen (meint: den Personas nutzenstiftenden Mehrwert zu bieten). Klingt schlüssig, da nach wie vor gefragt ist, was Emotionen weckt und unterhaltsam, bedeutsam oder faszinierend wirkt.

Einer Befragung des Nachrichtenmagazins Focus in Gemeinschaftsarbeit mit dem Marktforschungsinstitut Statista zeigt zudem in puncto Arbeitgeberattraktivität: Für Mitarbeiter rücken vor allem weiche Faktoren wie herausfordernde Tätigkeit, qualitative Führung oder individuelle Anerkennung zunehmend in den Vordergrund. Mit anderen Worten: Es besteht zumindest indirekt ein Zusammenhang zwischen interessanten Jobinhalten und bereitgestellter Hilfsmittel (Content-Management) sowie vorhandener Gestaltungsspielräume und subjektiven Bewertungen (Agile Leadership).

Diese aufgezählten Attribute haben keinerlei Anspruch auf Vollständigkeit. Sie dienten als Impuls für den eingangs erwähnter „Round Table“ in der Facebook-Gruppe „Strategisches Content-Marketing“ .

Die daraus entstandene Diskussion hat mir gezeigt, dass ich mit meinem Gedankengang nicht falsch lag. Dass ferner großes Interesse an diesen Fragestellungen vorhanden ist. Und am allerwichtigsten: dass auf meine Filterblase verlass und mein Netzwerk belastbar ist. Woran ich zu keinem Zeitpunkt zweifelte. Ein großes Dankeschön an alle Beteiligten für die rege Teilnahme!

Viele der wertvollen Antworten und Statements habe ich sortiert und nachfolgend auszugweise aufbereitet. Herausgekommen ist eine Art Cluster – gegliedert nach Gemeinsamkeiten und Schnittstellen, zusätzlichen Denkanstößen und Kritikpunkten sowie Praxisbeispielen und Handlungsempfehlungen. Here we go.

Die Verwandtschaft können wir uns nicht aussuchen

Ein Zusammenhang besteht insofern, als es Schnittmengen gibt zwischen den agilen Werten und dem kundenzentrierten Ansatz der Inhalte einer Content-Strategie sowie bei der Umsetzung von agilen Prozessen. Beide Aspekte haben auch gemein, dass es Zeit braucht, diese Methoden im Unternehmen langfristig zu etablieren. Gewollt ist nämlich noch lange nicht gekonnt. (Babak Zand)

In dem Sinne, dass Agile Leadership dazu beiträgt, Schnelligkeit und Flexibilität im Unternehmen zu fördern, sehe ich da schon einen Zusammenhang – beziehungsweise kann Content-Marketing von diesem Führungsmodell sicher profitieren. Ansonsten sehe ich mehr Berührungspunkte bei Innovationsmethoden wie Design Thinking (Stichwort: Kundenzentrierung) und dem Lean-Startup-Prinzip hinsichtlich der iterativen Annäherung und Ressourcenschonung. (Tanja Josche)

Komplexe Kausalität: Vereinfachte Darstellung des Zusammenhangs von Agile Leadership und Content-Management – der Kreis des Vertrauens.

‚Agile’ ist Teil des Mindsets – sprich: durch kleine ‚Nudges’ sollte sich dies in der Unternehmenskultur verankern. Dazu gehören auf der einen Seite Vertrauen und zeitgemäße Rollen im Team. Auf der anderen Seite müssen Egos kontrolliert werden können. Das ist ein Führungsstil, den einige intuitiv beherrschen, andere sich aneignen. Somit hat das in dem Sinne viel mit Content-Marketing zu tun, als dass zu Content-Marketing auch Mut gehört und die Mitarbeiter den Freiraum haben müssen, ihren Mut unter Beweis stellen zu dürfen. (Maël Roth)

Ja, ich denke, Agile Leadership hat durchaus etwas mit Content-Marketing gemein. Das wohl stärkste bindende Element ist, dass beides als eine Philosophie, eine Geisteshaltung und nicht als eine Methode verstanden werden sollte. Und hier bin auch schon bei den Werten. Leadership, ob nun agil oder konventionell, braucht immer Werte, um nachhaltig erfolgreich zu sein. Eine Werteorientierung gibt Stabilität und leitet einen. Menschen, die ich ehrlich begeistern kann und die mir vertrauen können, werden mir überallhin folgen. Insofern sind Werte sowohl für das ‚Agile Leadership’ als auch für ‚Content-Marketing’ elementar. (Oliver Marquardt)

Spinnen wir das bitte noch ein bisschen weiter

Ich glaube, dass die konsequente Orientierung von Unternehmen am Kundennutzen – von der Produktentwicklung und Fertigung bis hin zur kontinuierlichen Weiterentwicklung des Geschäftsmodells – eine stetige Dezentralisierung von Strukturen mit sich bringt. Fertigungstiefen und Wertschöpfungsquoten pro Abteilung und Unternehmen verringern sich. Wertschöpfung wandert in netzwerkartige Strukturen. Management wird zu einer Moderationsleistung. Content-Marketing ist eine Erscheinungsform dieses Prozesses. (Stephan Tiersch)

Content-Marketing braucht sicher eine andere Form von Leadership in der Kommunikationsabteilung. Statt bei ‚Agile’ bin ich da aber eher bei ‚Lean’ und dem Minimum ‚Viable Product’, in den Fall ‚Content Piece’. Umgekehrt gibt es da wenig zu lernen, denke ich. Dazu ist Content-Marketing nicht wichtig und methodisch umfassend genug. Man muss schon die Grenzen der eigenen Disziplin kennen. Content-Marketing taugt sicher nicht als Role Model für Führung – es braucht (eine andere) Führung. (Carsten Rossi)

Ich würde, je nachdem, wie man es sieht, einen Schritt vor- beziehungsweise zurückgehen und zunächst nicht von den Methoden, sondern von den Menschen sprechen. Also der Frage nachgehen, was sich an uns, an unseren Anforderungen, an unseren Zielen verändert und wie das zu unseren ‚Mitteln’ passt? Meine Hypothese: Grundsätzliches hat sich nicht verändert, aber wir müssen und wollen Vielfalt möglich machen und fördern. Auf der Organisations- und Marktebene zeigt sich das in Netzwerken, die sich schneller als früher neu konfigurieren. Und das hat natürlich auch Auswirkungen auf die (Un)Führung, die wir uns gegenseitig geben. Das Zauberwort dabei heißt: Governance. (Sascha Stoltenow)

Der Ausdruck ‚Agile Leadership’ klingt fast wie ein Widerspruch; wir können ihn aber vielleicht dadurch auflösen, indem wir darauf hinweisen, dass starre, hierarchische Ordnungsstrukturen zugunsten von flexiblen, dezentralen Mustern aufgebrochen werden. Ich finde, dass sich dieser agile Ansatz sehr gut für das Content-Management eignet – wenn Content sich in Unternehmen nicht besonders oft an einer Stelle sammelt, wenn das Wissen von Mitarbeitern in das Unternehmen mit eingebracht und zu jeder Zeit genutzt werden soll. Dann stellt sich die Frage, ob dieses Content-Management nicht nur noch durch einen agilen Ansatz gehandhabt werden kann! Und das betrifft dann natürlich auch das Content-Marketing, für das Content-Management zweifellos äußerst wichtig ist. Ob wir dafür den Begriff ‚Agile Leadership’ brauchen? Im Grunde würde bereits sein Attribut reichen, doch als Hinweis für die Führungskräfte, dass sich ihr Führungsstil deutlich ändert, ist er vermutlich wohl platziert. (Rene Gast)

Jetzt holen wir praxisbezogen die Unternehmen ab

Also, ich bin dabei, in zwei Konzernen mit 50.000 und mehr Mitarbeitern und rund 10 Milliarden Euro Umsatz Content-Strukturen und -Prozesse zu implementieren. Der Kern ist eine konsequente Bedürfnisorientierung. Wir reden hier von locker 20 Stakeholder- und Zielgruppen beziehungsweise Personas. Die Komplexität ist gewaltig, die Methodik absolut ‚umfassend’ und das Thema Content-Marketing ganz zentral für die Organisation. Zitat: ‚Da bleibt kein Bereich nicht betroffen’. Und überall verfolgen wir ein klares agiles Konzept, und das Management hat das auch verstanden. Meiner Auffassung nach braucht ‚Agile’ aber gar keine ‚Leadership’. Agile organisiert sich gerade dezentral. Die Leadership betrifft da ganz andere Dinge, wie die Mission und die Vision. Vor allem muss der Leader die Bedingungen herstellen, die die Teams brauchen. (Mirko Lange)

Zunächst war ich eher der Auffassung, (Agile) Leadership könnte von Content-Marketing nichts lernen. Nun denke ich: Das Gegenteil ist der Fall. Ich gehe jetzt einfach mal davon aus, dass es bei der Fragestellung im Schwerpunkt um redaktionelle Prozesse geht. Und in Redaktionen findet sich eine Besonderheit, die aus meiner Sicht übertragbar sein könnte. Es gibt dort (in der Regel) nicht einen Leader, sondern mehrere. Zum Beispiel:

1. Der Chefredakteur. Zuständig für Themen, Governance, Markenregeln, Zieljustierung und Marktumfeld.
2. Der Chef vom Dienst. Zuständig für das zeitliche Management und das Gewährleisten der Auftragserfüllung.
3. Der Textchef. Zuständig für markenkonforme Content-Qualität.

Das heißt aber nicht, Redaktionen wären per se hierarchisch. In Wahrheit funktionieren viele partnerschaftlich, dynamisch und flexibel – gerade weil es nicht einen Chef, sondern vielmehr zahlreiche Verantwortliche gibt. Innerhalb dieser unterschiedlichen Kompetenzpole – jeder ‚Chef’ nimmt einen ein – entsteht ein Kraftfeld, in dem auch agile Prozesse funktionieren und eine ständige Anpassung an neue Unternehmens- und Marktgegebenheiten möglich ist. Es scheint, als wäre gerade diese ‚Strenge durch Kompetenz’ der Garant für das Gelingen agiler Prozesse. Diese Mischung aus klaren Vorgaben und größtmöglicher Freiheit, wie sie natürlich auch in CM-Redaktionen anzutreffen ist, könnte generell interessant sein für das Gelingen des Agile Leadership. (Doris Eichmeier)

Manche Dinge ändern sich nie – Wissen ist machtlos

Die Frage, was das Management beziehungsweise die Führung mit strategischem Content-Marketing zu tun hat, stellt sich aus meiner Sicht als berechtigt heraus. Den Begriff „Agile Leadership“ benötigt man allerdings nicht zwingend, um einen Paradigmenwechsel, neue Workflows und Kreativansätze einzufordern. In der Retroperspektive ist der hier gewählte Ansatz daher als kommunikatives Vehikel zu verstehen. Es gilt dabei, sich verstärkt des großen Ganzen anzunehmen, querzudenken und Synergien zu schaffen. Klar ist: Unternehmen befinden sich im Wandel, und agile Vorgehensweisen werden immer wichtiger für das Management. In diesem Zusammenhang ist eine deutliche Entwicklung weg vom klassischen Top-down- hin zum Bottom-up-Modell zu erkennen.

Agile Kommunikationsformen und ein ganzheitliches Content-Management setzen ein Umdenken voraus. Doch neue Unternehmenskulturen und Management-Methoden sind eine Frage des Mindsets – hier stehen wir noch ganz am Anfang. Hinzu kommt, dass das Content-Management nie dynamischer sein musste als heute. Ohne flexible und bedarfsgerechte Just-in-time-Kommunikation mit Zielgruppen und Personas hinken Unternehmen mit ihren inhaltlichen Angeboten im Wettbewerb nur allzu rasch hinterher, und aus diesem Grund sind hier dann auch neue Formen der Mitarbeiterführung erforderlich.

Artikelbild: Martin Mummel/GRVTY