Der Kern des agilen Unternehmens – Eine Einführung ins Thema

Das agile Unternehmen ist in aller Munde. Gut so. Unternehmen müssen agiler werden, resilienter werden. Sich schneller weiterentwickeln und verbessern können. Es dämmert so manchem Vorstand dieser Tage, dass die klassischen Top-down-Organisationen zwar gut waren im Verwalten von bestehendem Geschäft, aber auf schnelle Veränderungen meist nicht reagieren können. Genau darum geht es aber in Zukunft für Unternehmen.

Technologischer Fortschritt

Warum das so ist, habe ich schon oft beschrieben: Der technologische Fortschritt verläuft exponentiell. Das heißt, dass die Innovations- und Produktzyklen viel kürzer werden. Zudem werden durch die Veränderungen auf dem Kapitalmarkt und bedingt dadurch, dass Technologie laufend günstiger wird, die Eintrittsbarrieren für neue Anbieter bedeutend einfacher. Das ist, warum wir regelrechte Umbrüche in verschiedenen Branchen sehen. Es trifft sozusagen das „Wild-Angreifende“ auf das „Behäbige“.

Ich bin überzeugt, und alle verfügbaren Daten sprechen dafür, dass wir an der Schwelle eines Zeitalters des permanenten Wandels stehen. Zwar hat sich die Welt schon immer verändert, nichts stand je still, aber die fundamentalen Veränderungen erfolgen seit 130 Jahren so schnell, dass sich die Welt in der Spanne eines Menschenlebens wahrnehmbar ändert.

Da die „Lebensspanne“ eines durchschnittlichen Unternehmens kürzer als jene eines Menschen ist, verstärkt sich der Wandlungsdruck subjektiv auf die Unternehmen noch. Die Frage, ob Unternehmen agiler werden müssen, stellt sich in dem Kontext daher eigentlich gar nicht mehr. Wichtiger ist die Frage, wie die Unternehmen agiler werden können.

Paradigmenwechsel bei der Transformation

Ich werde oft auf das Thema „Agilität im Unternehmen“ angesprochen und begleite ab und zu auch Unternehmen, welche im Prozess stecken, zum agilen Unternehmen zu werden oder zumindest Komponenten davon nutzen wollen.

Wie bei allen Konzepten gibt es viele Details, Dinge die wichtiger sind und andere Dinge, welche weniger wichtig sind. Und ich werde oft gefragt, was denn der Kern des Konzepts des agilen Unternehmens sei. Das ist schon bedeutend weniger einfach. Ich denke aber, es gibt eine Antwort: Es ist die Verteilung der Verantwortung für das Gesamtunternehmen ins Team.

Der Kern des Konzepts des agilen Unternehmes besteht somit in der Verlagerung und Verteilung der Verantwortung weg vom Management hinein in Arbeitsteams.

Jene unter uns, die Wirtschaft studiert haben, werden nun erstmal leer schlucken, haben wir doch gelernt, dass nur Aufgaben, aber niemals Verantwortung delegiert werden kann. Genau darum geht es aber hier.

Denn während klassische Top-down-Organisationen darauf bauen, die Verantwortung sozusagen nach oben zu delegieren und daraus Stabilität zu erlangen, erlangen agile Unternehmen ihre Stabilität durch Dezentralisierung dieser Verantwortung.

Ein kleines Praxisbeispiel

Wie das konkret aussieht, können wir anhand einer kleinen Abteilung vergleichen: Sagen wir, diese kümmert sich innerhalb des Unternehmens um die Hauswartung und umfasst 20 Leute. Im klassisch organisierten Unternehmen gibt es für diese Abteilung eine Führungsperson, welche die Aufgaben definiert und dafür verantwortlich ist, dass diese Aufgaben entsprechend den Vorgaben erledigt werden. Diese Führungsperson wird zudem einmal in der Woche ein Koordinationsmeeting mit der Abteilung organisieren, um Aktuelles zu besprechen und Feedback zu erhalten. Sie wird auch an jemanden in der Organisation über ihr rapportieren.

In einer agil organisierten Unternehmung gibt es auch ein Team von 20 Leuten, welche sich um die Hauswartung kümmern. Aber es gibt keine Führungsperson, welche der Abteilung vorsteht. Das Team muss sich selbständig organisieren. Das heißt, jedes Teammitglied ist nicht nur Befehlsempfänger, sondern versteht die übergeordnete Aufgabe („Es muss sauber und ordentlich sein.“) und organisiert sich frei und individuell, damit diese Aufgabe erledigt wird. Es definiert sozusagen die Aufgaben im Detail selbst, organisiert sich und ist auch dafür zuständig, dass die Aufgaben gut ausgeführt werden. Das Team wird sich einmal im Monat eingehend mit Problemen, Verbesserungsvorschlägen und Weiterentwicklung beschäftigen. Und konkrete Punkte aus innerem Antrieb umsetzen.

Eigenverantwortliches Handeln

Diese Art der Organisation sorgt dafür, dass Mitarbeiter eigenverantwortlich handeln. Wir kennen sicher alle die Situationen, in denen der Mitarbeiter alle Weisungen, Reglemente und Prozesse eingehalten hat und trotzdem die eigentliche Arbeit schiefgeht. In einer agilen Organisation kann der Mitarbeiter nicht einfach sagen, er hätte alles so gemacht, wie es ihm befohlen wurde, und innerhalb der Systemlogik recht bekommen. Er entscheidet zusammen mit dem Team selbst, was wann und wie zu tun ist.

Auf der anderen Seite muss er aber auch das Recht haben, jederzeit Hilfe für seine Problemstellungen zu holen. Diese Hilfe muss ihm im agilen Unternehmen das Management geben. Wie hierbei die ersten Schritte aussehen können, habe ich zuletzt in meinem Beitrag „Wo und wie mit dem Agilen Unternehmen starten?“ einmal etwas ausführlichrer beschrieben.

Der schwierigste Teil

Spreche ich mit Führungspersönlichkeiten, welche ihre Organisation in ein agiles Unternehmen transformieren möchten, merke ich immer wieder, wie schwer ihnen dieser Paradigmenwechsel von verteilter Verantwortung fällt. Denn es ist auch nichts weiter als natürlich – bedeutet dieser Wechsel für Führungsleute doch erstmal auch Kontrollverlust.

Es ist daher keine gute Idee, die Transformation in agiles Unternehmen ähnlich einem Projekt einfach zu planen und durchzuziehen. Zu fundamental sind die Veränderungen und vor allem auch die geforderte Qualifikation der Mitarbeiter.

War es in klassischen Organisationen notwendig und gut, die Vorgaben möglichst gut zu erfüllen, fehlen diese Vorgaben in diesem Detaillierungsgrad meist ganz.

Die Verwandlung – ein Hineinwachsen

Ich spreche daher lieber von einem Hineinwachsen in agile Organisationsstrukturen. Der Punkt, an dem Unternehmer unmittelbar ansetzen können, ist das Recruiting. Hierbei sollte man nur noch Leute anstellen, welche eine hohe Eigenverantwortung haben und haben wollen. Denn Eigenverantwortung ist ansteckend – sofern sie nicht nur mit Pflichten, sondern eben auch mit Rechten einhergeht. Hier sind Unternehmer oder Entscheider in der Pflicht.

Ich sehe darum die agile Transformation von Unternehmen als Marathon bzw. als einen langsamen Entwicklungsprozess. Nichts, das man erzwingen soll und kann. Und nichts, was man verordnen kann. Sondern die agile Transformation ist wie das Gedeihen einer jungen Pflanze, die man setzt und die eine relativ lange Zeit benötigt, um erst zu wachsen und schlussendlich ihre Umgebung einzunehmen. Als Unternehmer sollte man also der Gärtner sein und die Pflanze schützen und ernähren. Auch ein wenig Dünger darf schon sein. Aber wachsen, ja wachsen muss sie alleine.

Artikelbild: Martin Mummel/GRVTY